Tlf.: 22 83 04 00
Bedriftsmegling

Erfaringer fra gjennomføring av organisasjonsendringer og nedbemanninger.

Mot utgangen av 2008 står mange norske virksomheter foran større eller mindre organisasjonsendringer og nedbemanninger, både i lys av omslaget i konjunkturene som lenge har vært på vei, og som en konsekvens av børs- og finanskrisen. Nedenfor følger noen til dels dyrekjøpte erfaringer fra gjennomføringen av slike endringer.

Større endringsprosesser, enten vi snakker om strategier eller organisasjonsendringer, bør som oftest kjøres ovenifra og ned (”top down”). Unngå i hvert fall et skinndemokrati: Skal du la de ansatte i vesentlig grad påvirke prosessen, må du være inneforstått med konsekvensene av det.

Daglig leder må erfaringsmessige ofte fronte større endringer alene, men han eller hun må selvsagt avstemme det hele med styret. Selv ledergruppen kan mange ganger være uenige i endringsbehovet eller ”slepe bena etter seg”;

Daglig leder må selv ta ansvaret for å drive en endringsprosess, det kan ikke delegeres. Dettet er særlig kritisk i en saneringsfase med store kostnadsreduksjoner, hvor det vil være masse motkrefter og stort ubehag internt.

Organisasjonsendringer etc. bør oppleves som logiske og riktige av de ansatte. De ansatte behøver ikke dermed være enig eller like endringene, men det er annen historie.

Det må være et likhetsprinsipp mellom nedbemanninger i administrasjonen og ute i driften. Administrasjonen kan ikke være skjermet.

Det er vesentlig å gjøre ting enkelt. Dette er jo en stor utfordring i arbeidslivet generelt, hvor man har et betydelig evne til å forvanske ting. Selv om det er mange problemer som skal løses, så man må ”gå opp i helikoptret” og kommunisere ut det helt grunnleggende og enkle budskap gang på gang. I ren bedriftsøkonomisk forstand har du kun tre virkemidler, det er alt: Kostnader, omsetningsvolum og priser.

En klassiker: For optimistiske budsjetter kan forhindre eller utsette omstillinger.

Et ønske om organisasjonsendring kan ofte bli utløst av noe så banalt som uklare ansvarsforhold eller uklar fordeling av arbeidsoppgaver internt. Få da heller gjort noe med ansvarsavgrensningen og arbeidsfordelingen.

”Organisasjonsendring” kan også være helt feil diagnose, når løsningen heller burde vært utskifting av leder(e). – Og la ikke organisasjonsendringer bare bli et uttrykk for såkalt handelkraft hos en ny leder.

Ikke bare tegn om på organisasjonskart, hvor folk flyttes mellom og ut av bokser, uten at bemanningen totalt sett blir redusert. Uansett må du gå ned på de konkrete funksjonene som skal utføres inne i boksene og vurdere ressursbruken og samspillet mellom funksjonene.

Involver de ansatte og de tillitsvalgte. Spill med åpne kort: Vær helt ærlig og lov aldri mer enn du kan holde.

Ta oppsigelser på alvor!

Det må være samsvar mellom organisasjonsansvaret og budsjettansvaret/- den økonomiske rapporteringen. Matriser er svært krevende.

Om vinnere og tapere i en organisasjonsendring:

  • Viktig å skape flere vinnere enn tapere
  • Sørg for at de fremtidige ressurspersonene er blant vinnerne
  • Å omorganisere er OK, men å frata folk arbeidsoppgavene uten å gi dem noen nye er verre

 

Lederskap betyr mye mer enn de fleste ledere skjønner. De er faktisk rollefigurer. En leder som i hverdagen ikke etterlever strategiene og de verdinormer som er nedfelt der, vil ikke sannsynligvis lykkes i et lengre perspektiv og heller ikke i en endringsprosess.

Ha respekt for individ og kultur. Da tåler folk erfaringsmessig veldig mye, ikke minst i en endringsprosess.

Gjennomføringsperiodens lengde: Vil fordelene av forandringen vise seg raskt? Jo lenger det tar, desto vanskeligere blir det å opprettholde konsentrasjon og entusiasme.

Interne maktstrukturer: Jo mer den påtenkte forandringen faller i tråd med den eksisterende makt- og statusstrukturen, desto mindre vil den bli motarbeidet.

Den stakkars kunden: Blir det bedre for kunden? Pass på kunden, spesielt de store. Behold din markedskraft i endringsperioden.

Når vedtaket om endring er fattet, er den viktigste jobben å få gjennomført endringen;

Ikke undervurdere innsatsen for å få gjennomført endringene: De mange store og små grep, samt tids- og ressursbruken. En stor organisasjonsendring i en større bedrift tar det normalt inntil tre år å få full effekt ut av.

Kommunikasjon: En undervurdert område i sin alminnelighet og spesielt i en endringsprosess. Gjenta budskapet og kommuniser det ut ved enhver fornuftig anledning

Så enkelt er det! Lykke til.

Er du interessert? Vil du selge bedrift eller kjøpe bedrift?

Det begynner med å ta en samtale med oss:

Connecto Bedriftsmegling AS - Telefon: 22830400

 

 

Flere artikler om bedriftsmegling.

Bedriftsmegling på Facebook Bedriftsmegling på Twitter Bedriftsmegling på LinkedIn Til toppen